Verbinding Maken: Hoe doe je dat? dl. I

 

Verbinding maken: waarom zou je het doen?

Verbinding maken: het hoe

Wat zijn de ingrediënten die maken dat verbinding ontstaat? En hoe zorg je dat als je het contact met elkaar kwijtraakt, je de verbinding weer herstelt?


Verbinding maken gaat vaak gewoon vanzelf: alle betrokkenen voelen zich vrij om te delen wat hen bezighoudt, om te zeggen wat ze ervan vinden. Zo ontstaat een geanimeerd gesprek, waarin een situatie van verschillende kanten bekeken wordt, en men gaandeweg overeenstemming bereikt over wat het beste is om te doen.    Soms ook is verbinding maken een hele uitdaging. Emoties spelen op, men interpreteert elkaars woorden verkeerd, helderheid en ontspanning verdwijnen uit het gesprek, het lukt niet meer om op open en onbevangen wijze naar elkaar te luisteren …

Het hoe: de ingrediënten als je bewust moet investeren
Op het moment dat verbinding maken niet vanzelf gaat, is het belangrijk om bewust te investeren in de stappen die het herstel van verbinding mogelijk maken. Deze zijn:
1. Ruimte maken voor contactherstel met jezelf;
2. Jezelf op heldere en licht-verteerbare wijze weer kenbaar maken;
3. Elkaar een helpende hand toesteken als je het contact met elkaar weer dreigt te verliezen.

Stap 1: Ruimte maken voor contactherstel met jezelf

Paradoxaal genoeg begint het herstel van verbinding met de ander door je in eerste instantie te richten op contactherstel met jezelf. Juist door de emotionele, verwarrende of spannende context waarin je je beweegt, is het lastig om 1-2-3 te snappen waarom een situatie je zo diep raakt of wat je eigenlijk zelf vindt of wilt. Onderstaande voorbeelden illustreren hoe ‘contactherstel met jezelf’ vorm kan krijgen.

Je losmaken uit een woelige, emotionele werkcontext – tijd maken voor vertering en reflectie
Bij een van mijn klanten speelt veel. Sinds een ingrijpende reorganisatie twee jaar geleden, heeft men nog steeds niet goed z’n draai met elkaar gevonden. Er is veel onvrede over elkaars functioneren, en de pijn en teleurstelling die men in de samenwerking heeft opgelopen, is groot. Ik krijg ‘het leed’ als extern adviseur op verschillende manieren mee. Door emoties die opeens hoog oplopen in een overleg, in terugkerend uitgesproken wantrouwen tussen management en ‘de werkvloer’, in een diep-verankerde oordeelsvorming over elkaar. De pijn en de machteloosheid die daaruit spreekt raakt me diep … en brengt me ook in de war: is deze of gene echt niet te vertrouwen of zo ondeskundig als de ander mij wil doen geloven?  Ik realiseer me dat als ik niet oppas, ik teveel ingezogen raak in de emotionele, turbulente klantomgeving. Ik besluit om een ochtend ‘vrijaf’ te nemen. Dit helpt om mezelf te hervinden. Zo maak ik gevoelsmatig contact met wat elk van de betrokkenen mij in essentie heeft willen vertellen, en sorteer daar doorheen om mijn eigen antwoorden te vinden op de vraag ‘wat speelt hier nu precies?’. Ook helpt de rust me om weer te weten hoe ik invulling wil geven aan mijn rol als extern adviseur: ik wil eenieder vanuit vertrouwen tegemoet blijven treden – omdat ik vind dat dat klopt en ik op die wijze de meeste waarde kan toevoegen aan het herstelproces van de organisatie.

Toestaan om te voelen hoe de situatie je echt raakt - en nieuwe inzichten laten rijpen
Aan een bestuurder vertel ik tijdens een coachgesprek hoe ik in de wandelgangen nogal wat kritiek heb gehoord over zijn invulling van het laatste organisatie-brede overleg. Een diepe verontwaardiging maakt zich van hem meester. Hoe is het mogelijk? In de afgelopen maanden heeft hij zo geïnvesteerd in het voeren van individuele gesprekken met medewerkers, juist om het onderlinge vertrouwen te vergroten en mensen het gevoel te geven dat zijn deur echt open staat, ook voor kritische reflecties op zijn functioneren. Hoe kan het dan dat hij nu weer via-via moet horen over onvrede m.b.t. zijn gekozen insteek? Houdt dit dan nooit op? Het voelt zo unfair. Zo blijft het dweilen met de kraan open … 
Ik nodig de bestuurder na een poosje uit om – voorbij zijn (ook begrijpelijke) gevoelens van verontwaardiging en boosheid – verder af te pellen wat er nu precies gebeurd is. Hij staat niet te springen, dat is wel duidelijk. Toch gaat hij op mijn uitnodiging in. Vanuit de rust en stilte die dan ontstaat, begint hij te vertellen. Over dat hij zich realiseert dat hij te snel wil met de organisatie, dat hij dat nu kan zien. En dat hij – net als zijn medewerkers – zich ook aan het eind van zijn latijn voelt na een jaar van heel hard werken en veel tegenslag. De eerdere boosheid verdwijnt op de achtergrond, en wat vooral voelbaar wordt, is zijn eigen diepe vermoeidheid en het verlangen naar dat het allemaal ‘minder alleen’ en ‘meer samen’ mag worden. Dit te voelen helpt hem om voor het volgend overleg een andere insteek te kiezen. Hij besluit om een aantal medewerkers uit te nodigen en actief te betrekken bij de voorbereiding om te zorgen dat het overleg door eenieder als waardevol ervaren wordt.


Wil je meer weten? Of zelf aan de slag?

Blijf onze blogserie volgen

Mei 2019: Verbinding Maken: Waarom zou je het doen?
Augustus 2019 - Verbinding maken: hoe doe je dat? deel 2
Najaar 2019/voorjaar 2020: blogs over 'sturen op presteren en leren' en 'slim bewegen in het krachtenveld'

Lees meer

Contact


Blogserie competentieontwikkeling

Teamondernemerschap vraagt om volwassen samenwerking

Teamondernemerschap vraagt dat we ons doorontwikkelen tot volwassen gesprekspartners.
Tot gesprekspartners die bereid zijn zich te committeren. En bereid zijn te investeren in hun emotionele volwassenwording.

Teamondernemerschap vraagt dat we momenten van rust en reflectie inbouwen, zodat we als ‘beste versie van onszelf’ onze bijdrage kunnen leveren. Een bijdrage
gericht op het goed functioneren van onszelf, van ons team en de organisatie als geheel.

Teamondernemerschap onderscheidt drie bekwaamheidsgebieden

  1. Verbinding maken
  2. Samen sturen op presteren en leren
  3. Slim bewegen in het krachtenveld

In deze blogserie nemen we de komende maanden elke bekwaamheid op verschillende wijzen onder de loep.

De workshops

1. Het resultaatverantwoordelijke team

We onderzoeken hoe de structuur van ‘het resultaatverantwoordelijke team’ helpt om het maximale uit de teamsamenwerking te halen. En hoe het resultaatverantwoordelijke team leidt tot een rijk samenspel in de organisatie, waarin hiërarchische sturing aangevuld wordt met bottom-up en collegiale sturing. Daarnaast verkennen we wat het samenwerken in resultaatverantwoordelijke teams vraagt aan nieuwe competenties – niet alleen van de teamleden maar ook van de teamleidinggevende.

2. Leidinggevende aan teams-in-ontwikkeling

Als leidinggevende kun je voor lastige vraagstukken komen te staan. Zeker wanneer je teams begeleidt in hun ontwikkeling richting resultaatverantwoordelijkheid. Hoe help je een team stappen zetten dat als los zand aan elkaar hangt? En hoe beweeg je je in een organisatie-omgeving die nog ‘top-down’ opereert? In deze workshop staan we stil bij dit type vraagstukken. Ook bespreken we de interventies die je als leidinggevende ter beschikking staan – afgestemd op de specifieke ontwikkelingsfase van het team. We maken hierin onderscheid tussen het vijandig team, los zand team, en reeds samenwerkend team.

3. Teams en organisatievernieuwing

Als organisatie weet je wat je wilt: meer verantwoordelijkheid en eigenaarschap bij de teams, meer organisatiekracht om creatief in te spelen op een steeds veranderende werkelijkheid. De vraag is: hoe krijg je dat als directeur voor elkaar? In deze workshop bespreken we hoe een succesvolle overstap naar teamondernemerschap verloopt. Naast de introductie van resultaatverantwoordelijke teams, speelt het invulling geven aan nieuwe overlegvormen een belangrijke rol. Ook bespreken we de vier veranderfases die kenmerkend zijn voor zo’n overstap.

TEAMONDERNEMERSCHAP LEVERT RESULTAAT OP:
  • grote klanttevredenheid
  • betrokken en bevlogen medewerkers
  • hoogwaardige werkresultaten
  • vitale professionele leeromgeving
  • gezonde organisatieontwikkeling