Helaas tref ik regelmatig professionals die een flinke prijs betalen voor het feit dat hun management matig presteert. Afgelopen week sprak ik Wim, een van mijn klanten, uitgebreid over de impact van matig management. Wim werkt al ruim 25 jaar als leidinggevende binnen de overheid.

Matig management: kenmerken
Als ik Wim vraag naar de kenmerken van een matig presterend management, brandt hij los. “Het zijn leidinggevenden die onvoldoende investeren in hun mensen en die vanuit macht acteren. Ze zeggen dingen als ‘zo is het nu eenmaal’, ‘dit is niet bespreekbaar’, ‘ik wil dat het zo gebeurt’, of ‘ja, ik heb het ook druk’. Ze maken geen of onduidelijke afspraken met je, waardoor er altijd ruimte is om zich aan hun verantwoordelijkheid te onttrekken. Kritisch meedenkende mensen zetten ze het liefst op een zijspoor. Matige managers verzamelen ‘ja knikkers’ om zich heen, mensen die zeggen wat ze graag willen horen. Ze praten óver mensen en denken vóór mensen in plaats het gesprek mét mensen aan te gaan. Ze schrijven de successen op hun eigen conto, en als het misgaat wijzen ze naar een ander. Vaak zie je dat een vaste koers ontbreekt of dat men kritiekloos uitvoert wat er van hogerhand komt.”

Het effect van matig management op de samenwerking
Wim geeft leiding aan een klantenteam van dertig mensen dat verantwoordelijk is voor de handhaving van regelgeving voor duizenden klanten. Deze regelgeving is niet altijd helder en ligt soms politiek gevoelig. Daardoor formuleert men op bestuurlijk niveau geen heldere en eenduidige standpunten. De consequenties voor burgers kunnen groot zijn. De teamleden uit Wim’s team maken deze impact van nabij mee: ze horen van klanten uit eerste hand het belang van een eenduidige, transparante koers. Nu het management hier niet in voorziet, kiest Wim zijn eigen koers. Hij heeft met zijn teamleden afgesproken dat ze in lastige situaties in samenspraak een keuze maken. Zo loopt Wim de gaten dicht die het management laat vallen. Hij voorkomt zo dat zijn medewerkers geconfronteerd worden met problematiek die eigenlijk op bestuurlijk niveau thuis hoort.

Vorig jaar heeft Wim met een aantal collega’s hard getrokken aan het opstellen van het managementcontract. De bestuurder die hen hiervoor had gevraagd, heeft zich er verder niet mee bemoeid. Als Wim de uitkomst aan de bestuurder presenteert, is er wederom nauwelijks belangstelling. De bestuurder geeft aan dat zijn belang ligt bij het veilig stellen van zijn eigen positie in de aankomende reorganisatie. Als vervolgens de topmanager het product als onvoldoende kwalificeert, schuift de bestuurder de schuld in Wim’s schoenen. Wim spreekt de bestuurder daarop aan, zonder resultaat. Later in een gesprek wordt voor Wim nog duidelijker hoe zijn ‘aan de kaak stellend’ vermogen niet op prijs gesteld wordt. De bestuurder zegt hem letterlijk: ‘Je hebt natuurlijk wel gelijk. Maar elke keer als ik met jou praat, heb ik een probleem op m’n bord. Dat wil ik niet’.

Consequentie is dat de organisatie nu zonder managementcontract en zonder heldere doelstellingen acteert. Verder gaat er een streep door Wim’s loopbaantraject.

Matige managers verzamelen ja-knikkers om zich heen, die notities schrijven met een voor het management gewenste inhoud. Met als groot nadeel dat zo’n een schijnwerkelijkheid weergeeft, die ver weg staat van de realiteit waar Wim’s teamleden dagelijks mee geconfronteerd worden. Deze matig presterende managers zijn vervolgens wel degenen die carrière maken.

Duidelijk is dat de organisatie kritisch-denkende mensen niet op prijs stelt en er ook niet van wil leren. Zo ontstaat een organisatie die ondermaats presteert en innovatief vermogen verliest. Wim denkt er sterk over om weg te gaan. De organisatie verliest dan een krachtige, goede leidinggevende en behoudt een zwakke bestuurder.

Resultaat: Wim trekt z’n eigen plan en de organisatie blijft hangen in middelmatigheid
Door het ontbreken van helder, geloofwaardig leiderschap ‘van boven‘ trekt Wim steeds meer zijn eigen plan. Zoals hij zelf zegt: ‘Ik blijf loyaal aan de organisatie, maar voor een aantal personen heb ik echt niks meer over. Ik zet me voor honderd procent in voor mijn team, maar daarnaast hou ik me koest. De prestatie-indicatoren die het management momenteel gebruikt, zeggen niks over hoe het team presteert. Ik zeg ‘ja en amen’, maar val mijn team niet lastig met die indicatoren. Ik zorg gewoon dat mijn team goed presteert. Dat lukt prima. Ik geef duidelijkheid en houvast. In deze periode van reorganisatie investeer ik ook veel in persoonlijk gesprekken. Van alle klantenteams presteert mijn team het best. De teamleden zijn tevreden. Ook bepaal ik zelf wat ik communiceer aan het team. Zo ga ik in mijn team niet recht praten, wat krom zit in de organisatie. Zo wil ik niet met mijn mensen omgaan. Verder kies ik wegen om te investeren in mijn eigen groei, door projecten buiten de organisatie aan te nemen. Eigenlijk zou ik mijn expertise en ervaring moeten inzetten ín de organisatie – kosteloos. Jammer dat het zo moet gaan. Voor mezelf én voor de organisatie.’

Wim schetst in mijn ogen een typisch voorbeeld van een organisatie die in middelmatig presteren blijft hangen, omdat ze niet loskomt van gewoontepatronen kenmerkend voor hiërarchisch aangestuurde organisaties. Hoe menselijk ook, hierdoor verzuimt het management om het aanboren van de kennis en kunde die besloten ligt in elk individu en elk team tot haar hoogste prioriteit te maken. Het is mijn ervaring dat als hiërarchische sturing aangevuld wordt met teamsturing, er een hele andere dynamiek kan ontstaan, die optimaal presteren wel mogelijk maakt. Lees meer…