Buurtzorg Nederland is in 2011 verkozen tot Beste werkgever in Nederland. Met ‘de hoogste scores ooit’ laat Buurtzorg zien dat een organisatie geankerd in teamondernemerschap op alle fronten – klanttevredenheid, medewerkerstevredenheid en kostenbeheersing – beter presteert dan haar concurrentie. Waarom Buurtzorg als thuiszorgorganisatie zo’n succesverhaal is, verklaar ik nader in deze blog. Ik baseer me daarbij op mijn gesprekken met Esther van Putten en Gonneke Buter (beiden werkzaam in het Buurtzorgteam Utrecht Oost) en de website www.buurtzorgnederland.com.

Buurtzorg Nederland : uniek in haar focus en manier van werken
Buurtzorg Nederland wil – net als elke andere thuiszorgorganisatie – toegewijde en efficiënte zorg leveren aan mensen thuis: oudere mensen, mensen met beperkingen en chronisch zieken. De manier waarop zij dit als organisatie doet is echter uniek: in de concretisering van deze visie en de inrichting van haar organisatie.


Focus: ervoor zorgen dat mensen zo lang mogelijk zelfstandig kunnen blijven wonen
Jos de Blok, de oprichter van Buurtzorg Nederland, stelt dat de kernopdracht van zijn organisatie is om cliënten te helpen zo lang mogelijk zelfstandig te kunnen blijven wonen, mede door samen met de cliënt en haar (buurt)netwerk te zoeken naar de beste oplossingen die de zelfstandigheid en de kwaliteit van het leven bevorderen. Een goede samenwerking met de mantelzorg, de huisarts, de betrokken ziekenhuisspecialisten, de apotheek en anderen staat daarin centraal. 
Veel thuiszorgorganisaties hebben deze focus verloren in de veelheid van reorganisaties, protocollen en procedures. Zoals Gonneke zegt ‘In mijn vorige functies was je vaak alleen maar betrokken bij stukjes van het thuiszorgwerk: het werk was veel versnipperder georganiseerd. Men was helemaal niet zo bezig met mensen uit de zorg begeleiden. De focus was vooral gericht op uren maken, productie draaien.’

Manier van werken: samenwerken in zelfsturende teams van maximaal 12 personen

Als directeur van Buurtzorg is Jos ervan overtuigd dat de wijkverpleegkundige en de wijkziekenverzorgende het beste in staat zijn om de cliënt te helpen zo lang mogelijk zorgonafhankelijk te blijven: zij weten immers het beste hoe ze op de specifieke omstandigheden van de cliënt kunnen inspelen en kennen de spelers in de ‘buurt’.  Het samenwerken in Buurtteams is gebaseerd op een groot vertrouwen in het vakmanschap en het organisatievermogen van medewerkers, en gaat ervan uit dat ze zeer goed in staat zijn om verantwoordelijkheid te nemen voor financiële en personele vragen en die zelf op te lossen.
Momenteel kent Buurtzorg Nederland (in 2007 gestart met 1 team in Almelo) 380 zelfsturende teams actief door heel Nederland. De organisatie telt 4000 medewerkers, 1 directeur, en een back office van 30 medewerkers. Elk Buurtzorgteam heeft tot taak om de zorg in de regio geheel zelfstandig te organiseren. Elk team bestaat uit maximaal twaalf hoogopgeleide (wijk)verpleegkundigen en ziekenverzorgenden, die tot doel hebben om effectief zorg te leveren: niet meer en niet langer zorg leveren dan nodig is. De stafafdeling (inclusief ICT) is ondersteunend aan de zelfsturende teams: zij is weinig bemoeizuchtig, staat klaar om te ondersteunen en te adviseren wanneer nodig, en ontwikkelt toepassingen die het primaire proces ondersteunen en de administratieve belasting tot een minimum beperken. De verantwoordelijkheid van de directeur – die zelf vakdeskundig is – beperkt zich tot het uitdragen van de visie, vertrouwen geven en het sturen op kaders.

Het samenwerken als zelfsturend Buurtzorgteam: wat het een succes maakt 

Van Esther en Gonneke, beiden werkzaam in het Buurtzorgteam Utrecht Oost, verneem ik nog preciezer wat maakt dat het samenwerken in zelfsturende teams zo’n succes is. Esther is sinds 1997 werkzaam bij Buurtzorg Nederland en startte bij het team Kanaleneiland, het eerste Buurtzorgteam in Utrecht. Gonneke – wijkverpleegkundige met  30 jaar werkervaring – is sinds mei aangesloten. Beiden zijn erg enthousiast over het samenwerken als team. In de woorden van Gonneke: ‘Wat me echt opvalt, is het gemak en de vanzelfsprekendheid om elkaar te helpen. Er is daadwerkelijk ruimte om dat te doen. Niet zoals in vorige werksituaties waarin iedereen al op z’n tandvlees loopt, en je feitelijk ook niks voor elkaar kunt betekenen’.

Factoren die het samenwerken in zelfsturende teams zo’n succes maken
Een sterk gevoel van eigen verantwoordelijkheid. Zoals Esther zegt ‘doordat we geen baas hebben om onze problemen voor ons op te lossen, zijn we nog meer op elkaar aangewezen. We moeten het samen rooien, en dat betekent dat je er echt belang bij hebt om het goed te hebben met elkaar’.
Je bepaalt zelf wie er in je team zit. Esther licht toe: ‘Als team voeren we zelf de sollicitatie-gesprekken. De regel is dat ook al is maar één collega niet enthousiast – en die kan dit goed onderbouwen – dan nemen we de sollicitant niet aan. Als we als team moeten splitsen omdat we te groot worden, vormen zich twee nieuwe teams: we laten dan meetellen wie het met wie goed kan vinden, maar kijken ook naar een evenwichtige verdeling in werkervaring en kennis’.
De beleving dat je belangwekkend, zinvol werk doet. Zowel Gonneke als Esther beamen dat ze diep doordrongen zijn van het belangwekkende van het werk waar ze voor opgesteld staan: het samen klaar staan voor een kwetsbare groep in de maatschappij. Die beleving is sterk motiverend: zowel voor jezelf als persoon, maar ook in de onderlinge samenwerking: ‘je kunt je niet veroorloven om mensen die je echt nodig hebben, te laten zitten’.
Het vermogen om de samenwerking plezierig en gezond te houden. Gonneke: ‘We hebben veel volwassenheid in huis. We selecteren op werkervaring en het samenwerkingsvermogen. Mensen moeten in staat zijn oplossingsgericht te handelen en te denken. Je vindt geen onderlinge concurrentie bij ons. Het geeft geen gedoe als de een over iets meer weet dan de ander. We vragen elkaar makkelijk om hulp’.
Het werk en de samenwerking blijven fris en ‘jong’. Esther geeft als voorbeeld hoe het splitsen als team verfrissend voor haar is geweest: ‘Voor de splitsing waren er in het team twee mensen die sterk de leiding namen, dan ga je daar als vanzelf tegen aan leunen: oh, die doet het al, lekker makkelijk, ga ik nu naar huis. In het team waar ik nu in zit, ben ik weer aan zet: dat is lekker fris, ik heb weer een nieuwe rol in het geheel. Ook zijn er weer nieuwe mensen in het team, dat houdt ons ook jong: ze brengen een nieuwe kijk in en nieuwe manieren van werken. Heel leuk!’

Hoe het zelfsturende team samenwerkt met haar organisatie-partners
Als ik Gonneke en Esther vraag naar hun samenwerking met de back office, geven ze te kennen dat ze weinig extra ondersteuning nodig hebben omdat er veel kennis en ervaring in het team is. Elk kwartaal ontvangen ze als team het financiële overzicht waaruit ze kunnen opmaken of ze ‘on target’ zijn of niet. Esther: ‘Nu we net gesplitst zijn als team, lopen we achter op een normale omzet. Dat komt omdat we als team nog niet op volle kracht zijn en relatief veel tijd in overleg hebben investeren. Wij maken ons hier desondanks veel drukker over dan het hoofdkantoor, en zorgen dat het op de agenda van elk teamoverleg staat. Het hoofdkantoor zegt tegen ons: ‘maak je niet druk, dat gebeurt altijd na een splitsing’. Als we kwartalen achter elkaar te laag zouden uitkomen, dan komt er iemand vanuit Almelo om met ons te kijken naar ‘wat is hier aan de hand’. Maar dat is nog nooit nodig geweest’. Esther vertelt dat ze tijdens de laatste splitsing de back office een paar keer hebben gebeld om advies in te winnen. Die samenwerking verloopt dan goed. Verder hebben ze een regio-coach: een coach die op afroep beschikbaar is en deze rol vervult voor 10-20 Buurtzorgteams. Esther: ‘We bellen haar als we haar nodig hebben. Dat is niet vaak. We hebben het laatst contact gehad toen we met een aantal vragen zaten rondom de teamsplitsing. Momenteel wordt er gewerkt aan een stedelijk overleg: een overleg waarin Buurtzorgteams uit eenzelfde regio elkaar een aantal keer per jaar treffen. Esther: ‘Het achterliggende idee is om als teams van elkaar te leren en om te waarborgen dat onze werkwijze – ondanks alle ruimte om van elkaar te verschillen – voldoende hetzelfde blijft’.

Wat het van je vraagt als teamlid

Als ik vraag of er ook wel eens medewerkers weggaan, geeft Esther te kennen dat in de vijf jaar dat zij er nu werkt, er een keer een persoon is weggegaan. Die medewerkster kon er niet goed tegen dat ze van week op week niet precies wist hoe haar werkschema eruit zou komen te zien.
Gonneke en Esther beamen dat het werken in een Buurtzorgteam flexibiliteit vraagt en het vermogen om zelf te zorgen voor een goede privé-werk balans. Gonneke: ‘In het begin heb je het gevoel dat je de hele dag bezig bent met je werk, terwijl het toch maar om 24 uur gaat. Ik moest echt leren om m’n vrije tijd beter te bewaken. Ook moest ik eraan wennen dat per week de lengte van elke dienst anders kan zijn, afhankelijk van wat de cliënten nodig hebben en hoe we met de bezetting zitten. Dus je moet flexibel kunnen zijn. Maar die flexibiliteit krijg je ook dubbel en dwars terug: als ik zelf omhoog zit, kan ik altijd makkelijk met een collega ruilen. Dat is heel fijn’. Esther voegt toe: ‘Soms voel ik me zo verantwoordelijk dat ik niet al m’n uren schrijf voor Buurtzorg. Een collega moet mij er dan op attenderen dat ik veel uren maak en dat ik die echt moet inboeken. Daarin een goede balans vinden is voor mij dan weer even zoeken…’. Gonneke: ‘Ik heb ook moeten wennen aan m’n computer die thuis staat – zo is dat bij ieder van ons, we hebben allemaal kantoor aan huis. M’n computer staat nu boven, waardoor ik privé en werk nu ook beter gescheiden kan houden.’

Buurtzorg Nederland: de resulaten
De werknemerstevredenheid spreekt zich rond: iedere maand melden zich meer dan 200 sollicitanten aan.
Betere zorg tegen lagere kosten: nadat Nivel al eerder had aangetoond dat de tevredenheid van cliënten van Buurtzorg de hoogste was van Nederland, blijkt nu uit een rapport – dat samen met Ernst en Young is opgesteld – dat de werkwijze van Buurtzorg een voordeel van enkele miljarden per jaar kan opleveren: een aantrekkelijk perspectief voor de overheid en de verzekeraar.
De tevredenheid van cliënten en familie is ongeëvenaard. Zij geven te kennen dat ze de flexibiliteit, het persoonlijke van het contact en de 24 uurs bereikbaarheid zo waarderen. (Uit de gesprekken met Gonneke en Esther maak ik op dat dat cliënten met dit laatste heel zorgvuldig omgaan. Het is net alsof ze uit dank en erkentelijkheid voor de goede zorgen van de verpleegkundigen, extra zorgvuldig met hun tijd om willen gaan. Beiden merken dat cliënten alleen als het echt niet anders kan, hen ’s nachts bellen. Vaker wachten ze tot 8 uur ’s ochtends of roepen ze de hulp van familie in).

Wat Buurtzorg Nederland als zelfsturende organisatie voor elkaar krijgt is fantastisch. De werkrealiteit voor de meesten van ons is echter een andere. We werken in een organisatie die van oudsher hiërarchisch is aangestuurd, waar het samenwerken in ondernemende teams als nieuw concept wordt gelanceerd. De hiërarchische historie – en alle gewoontepatronen die daarbij horen –   maakt dat als je in zo’n context de overstap naar teamondernemerschap wilt maken, een aantal extra stappen nodig zijn. Ben je nieuwsgierig? Lees dan meer in het voorproefje van Hoofdstuk 2: Teamondernemerschap realiseren.